Organisatieverandering? Uit de ivoren kantoren 

Afgelopen Lente heb ik meegedaan aan een cursus toekomstbestendig ondernemen. Hier kreeg ik de handvatten om problemen te benaderen vanuit het perspectief van de gebruiker: je kijkt naar het oplossen van een probleem zoals een designer dat doet. Namelijk, door te kijken naar een (onbewuste) behoefte of een probleem en hierop in te spelen en het vervolgens in kleine feedbackrondes constant aan te passen. ‘Design thinking’ wordt het genoemd. Dit zette me aan het denken. Kan deze methode niet ook toe worden gepast bij ontwikkelingen in een organisatie? Een goede entrepreneur ontwikkelt iets dat mensen ook echt willen hebben (natuurlijk). Dus een slimme organisatie ‘ontwikkelt’ iets waar de werknemers ook echt aan mee willen doen. Maar hoe zorg je ervoor dat jij iets ontwikkelt dat iedereen wilt doen/hebben? 

Slachtoffers van onze eigen hersenen  

We vallen als mens snel ten prooi van verschillende cognitieve fouten (cognitive biases) welke onze mogelijkheid tot deugdelijke conclusies te komen in de weg zitten. Eentje waar je als ontwikkelaar slachtoffer van kan zijn is denken te begrijpen wat men wilt (consensus bias), vaak door een verkeerde projectie van een eigen referentiekader. Wanneer een product of dienst van veel toegevoegde waarde lijkt kan het lastig zijn een objectief beeld te vormen over andermans meningen. Je neigt om te redeneren voor redenen waarom je het wel zou gebruiken en schat de waarde van tegenredenen lager in. 

Zeggen en doen is niet hetzelfde 

Dit is vooral problematisch wanneer de doelgroep in eerste instantie wel aangeeft het eens te zijn, maar hun daadwerkelijke gedrag anders is (attitude-behaviour gap). Mensen kunnen hun eigen gedrag anders inschatten omdat een theoretische situatie verschilt van de werkelijkheid. Dit zien we bijvoorbeeld bij mensen die aangeven het milieu erg belangrijk te vinden, maar toch hun restjes weggooien en jaarlijks met het vliegtuig op vakantie gaan. Ook op een kleine schaal merk ik het zelf. Zo deed ik mee aan een onderzoek waarin werd gevraagd wat ik voor biologische producten over zou hebben tegenover reguliere producten. Hier gaf ik aan fors meer uit te willen geven, maar in werkelijkheid merk ik dat ik vaak toch afsla omdat ik het prijsverschil blijkbaar te groot vind als puntje bij paaltje komt!

Ook op de miljardenschaal gaat het fout 

De geschiedenis heeft nog een paar voorbeelden over hoe ‘geniale’ ideeën toch kunnen floppen, als er niet genoeg rekening wordt gehouden met het menselijke.  Een voorbeeld was de modulaire smartphone – een smartphone waar elk onderdeel heel simpel te vervangen was – de camera, het ram geheugen, het scherm, etc. Het was in korte tijd razend populair geraakt. Je hoefde niet je hele telefoon te vervangen als je scherm kapot was, of kon je cameralens snel even vervangen als je verschillende type foto’s wilde maken.

Toch is het project hevig gefaald. Waarom? Hoewel mensen aangaven het concept geweldig te vinden bleek het in werkelijkheid dat mensen helemaal geen extra cameramodule bij zich willen dragen en dat ze de neiging helemaal niet hebben om onderdelen constant te vervangen. Verder waren het ook vooral mensen die interesse hadden in technische snufjes die meededen aan het onderzoek. Kortom, het echte gedrag van de doelgroep was niet genoeg in acht genomen.  

Design thinking: respecteer de complexiteit

Dit is wat design thinking een ster maakt in de wereld van innovatie: de stakeholders staan centraal. Elke overweging, elke ontwikkeling, elke verandering wordt bekeken vanuit het perspectief van de stakeholders. De eindgebruiker heeft de belangrijkste positie, maar de input van de andere betrokkenen wordt bloedserieus genomen. Vervolgens begin je met het kleinschalig testen van je product. Zo werk je in kleine feedbackrondes door en kom je snel genoeg achter het ‘echte’ gedrag van de doelgroep. De wereld is complex, maar wij kijken snel naar problemen alsof ze simpel zijn. Als je denkt dat een probleem simpel is, zal je oplossing dat ook zijn. Maar als we er nu even bij stilstaan dat éigenlijk alles met álles te maken heeft dan wordt het logisch dat we een andere bril op moeten zetten. 

Word verliefd op het probleem, niet de oplossing 

Wat hadden onze projecten en de modulaire smartphone met elkaar gemeen? Er werd gedacht vanuit een oplossing, niet vanuit het probleem. Wanneer je de stakeholders centraal zet zal je merken dat een van tevoren bedachte oplossing niet goed aansluit op de vraag. Door onderzoek te doen naar je doelgroep kom je erachter dat er talloze andere aspecten eigenlijk onderliggend zijn aan het probleem dat je probeerde op te lossen. Door hier je nadruk op te leggen en deze factoren allemaal na te jagen zal je merken dat je veel dichter tot de kern komt en het -op natuurlijke wijze- beter aansluit bij de doelgroep. De verandering die jij wilt brengen is namelijk direct gebaseerd op de verlangens en problemen die zij met jou hebben gedeeld en het echte gedrag dat ze vertonen.

Uit de ivoren toren 

Deze strategie is ook toe te passen bij organisatieverandering. Sterker nog, dit soort ‘flexibele’ strategieën worden steeds populairder bij jonge ondernemingen (denk maar aan lean, agile, 6sigma). Als jij als leidinggevende een verandering wilt doorvoeren, zet dan de betrokkenen centraal. Wat is ervoor nodig voor hen om met de verandering mee te bewegen? Gooi er niet een survey uit, want dan ontbreekt alle essentiële diepgang. Ga in overleg met iedereen die betrekking heeft. HR, het MT en vooral de werknemers, en achterhaal hun behoeftes.

Pas als deze allemaal in kaart zijn kun je beginnen aan het proces van een oplossing bedenken. Het is eigenlijk ook logisch; voel jij je meer betrokken bij een verandering als iemand anders zegt wat jij moet doen, of als jij mee hebt kunnen beslissen? Besef wel, het is een tijdsinvestering. Het proces zal trager op gang komen dan top-down beslissingen, maar het is wel duurzaam. Er zal veel minder weerstand zijn van de werknemers, waardoor er uiteindelijk ook minder te repareren is aan de achterkant.  

De complexe puzzel 

Het enige antwoord op een complex probleem, is een holistische oplossing. Nuances in kaart brengen kan alleen in een co-creatieve setting. Een totaalplaatje kan pas in beeld worden gebracht wanneer alle puzzelstukjes er liggen. Laat het nu net blijken dat de puzzelstukjes zo zijn verdeeld dat elke stakeholder er minstens eentje heeft. Het leggen van deze puzzelstukjes is de volgende stap. Daar is goede samenwerking voor nodig. Nog een complex probleem ;-) Daar kunnen we je bij hIB gelukkig als geen ander mee helpen. 

Hartelijke groet, 

Galoeh